La transformation digitale

S’il est d’usage d’entendre parler de La transformation digitale, il serait tout d’abord plus juste de décrire la variété des transformations induites par l’usage du numérique dans les grandes fonctions de l’entreprise. Parmi celles-ci :
• la production industrielle de plus en plus innervée par les outils numériques ;
• le rapport au client à la fois enrichi et complexifié par les outils digitaux ;
• la traçabilité de plus en plus fine dont bénéficie la chaîne logistique
Quant à la gestion des ressources humaines, les données massives et la transparence accrue de l’information permettent, ou imposent, de nombreuses évolutions.

Mais derrière ces applications digitales se tiennent aussi de nouvelles fonctionnalités d’échange et de collaboration. Quand « transformation » il y a, celle-ci est loin d’être seulement numérique : elle concerne l’ensemble des manières de travailler. L’organigramme en pyramide tremble sous les coups de butoir de nouvelles pratiques managériales telles que le co-développement, la gestion de projet agile, le design thinking...
À l’heure où se multiplie la critique des empilements et cloisonnements dans lesquels se perd le management, la tendance actuelle est à la mise en place de fonctionnements plus collaboratifs, à partir d’acteurs ou d’entités plus autonomes et travaillant en mode réseau, y compris à l’intérieur de l’entreprise.

  • De l’agilité à tous les étages

Plusieurs organisations en quête d’agilité managériale se distinguent aujourd’hui. Chez Ubisoft, troisième éditeur mondial, on s’appuie sur les acquis des neurosciences et de la chronobiologie pour s’adapter aux attentes et personnalités des jeunes générations employées, pratiquer les horaires adaptables, multiplier les feed-backs multidirectionnels et non réduits à la relation hiérarchique...
Être plus agile, décloisonner les fonctions et les frontières, réduire le contrôle managérial et vertical pour laisser émerger de nouveaux projets stratégiques, toutes ces pratiques peuvent être qualifiées d’innovations managériales de contenu, dans la mesure où l’on change « la façon dont les managers font ce qu’ils font ».

  • Innover par le processus

Innover par le processus : cela revient d’abord à tenter, tâtonner, renouveler au cours du temps et par des efforts répétés la mise en place de fonctionnements nouveaux. Prenez un manager, spécialisé à l’origine dans le développement industriel. Il est d’abord sensibilisé aux méthodes dites scrum, puis à une approche managériale adaptée aux équipes de création. Puis, tel un pionnier, il lance un genre nouveau de formations-actions permettant de réaliser des prototypes. La Direction des projets stratégiques industriels, nouvellement installée, le repère. Ensemble, ils élaborent des processus inédits de co-création et de gestion des conflits. Enfin, quand arrive un consultant pour auditer cette direction aux méthodes si particulières, la remontée est tellement positive que le siège de l’entreprise décide de basculer progressivement l’ensemble de l’entreprise dans ce mode d’organisation agile !
Dans ce cas, l’innovation managériale ne tient ni aux concepts, ni aux principes adoptés, lesquels appartiennent à un registre connu. Elle réside bien davantage dans le processus de diffusion de ces pratiques : d’abord, l’initiative individuelle d’un acteur intrapreneur, puis la communication des premiers avancements, et finalement un cheminement progressif. Deux constantes tout au long de la diffusion : l’expérimentation, ainsi que la capacité à rassurer et donner envie.

  • Des seuls contenus au contexte et au processus

Peu ou prou, les innovations managériales qui se cachent derrière la bannière de la « transformation » relèvent donc d’une même ligne de force. À savoir, un mode de fonctionnement moins vertical et hiérarchique, au profit de logiques plus horizontales, collaboratives et en réseau. Mais ce « contenu », finalement assez homogène, masque une variété de contextes et de processus. Les chemins empruntés restent donc divers et nombreux. Le ou les modes collaboratifs peuvent ainsi être obtenus selon une variété de contextes - soit en interne, au sein même de l’organisation, soit en externe, en faisant travailler plusieurs organisations différentes -, et selon des processus plus ou moins émergents ou délibérés.
Dès lors, nous sommes invités à désacraliser les « contenus » de l’innovation managériale, au sens des seuls outils, même si les listes de best practices continuent - et continueront - de fleurir pour dresser la liste des pratiques managériales innovantes ou transformantes. Il s’agit plutôt d’élargir le regard à des frontières organisationnelles qui se déplacent, et de réfléchir à des processus de plus en plus divers. Managers de terrain, observateurs, consultants et chercheurs gagneront à cette représentation plus large. À l’aune de celle-ci, ils pourront :
• Favoriser des contenus pertinents d’innovation managériale, en cherchant à concilier l’identité de l’entreprise avec les ambitions de la transformation : raconter l’histoire, replonger dans les racines de l’entreprise pour faire adhérer à un projet nouveau, ne pas effrayer le corps social et favoriser la construction d’une vision collective ;
• Jouer sur tous les contextes possibles de l’innovation managériale : maximiser les occasions d’échange, d’effet miroir, de dialogue avec l’environnement externe et les parties prenantes ;
• Enfin, et peut-être surtout, enrichir les processus d’innovation managériale en eux-mêmes : en favorisant par exemple, dans la formation des managers, des fondamentaux d’analyse organisationnelle (qui tendent à disparaître des programmes des masters ou des grandes écoles) ; ou encore en s’appuyant sur un ou des acteurs entrepreneurs.

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